2009年10月9日 星期五

台北市出現「輕移民」 郊區、北縣大熱門

貴死了 北巿中心9成購屋者出走 中時電子報
更新日期:2009/10/09 03:28



中國時報【王莫昀/台北報導】

房價迭創新高,房仲業者調查,目前居住在巿中心,有88%想購屋的民眾會向巿中心外圍或台北縣遷徙;這一批「輕移民」當中,年齡集中在三、四十歲,個人月收入則以六萬元以上居多,購屋預算近五成規畫在600至1000萬之間。

2003年下半年迄今,北市房價漲幅超過五成,同樣總價,在市中心只能買到套房,距離遠一點的郊區,卻可以買到三房二廳標準格局的物件,許多民眾為了追求更好的住家品質,展開向郊區遷移的行動。

同樣總價郊區可買三房二廳

根據北市民政局的資料,從去年1月到今年8月,北市人口呈負成長,由262萬9689人降至261萬2605人,一年多來減少1萬7084人,反觀同一時間內,北縣民政局的統計,北縣人口由380萬575人增加至386萬2640人,一年多來增加6萬2065人。

永 慶房仲集團研展室協理黃增福指出,從近期的客戶需求發現,許多民眾選擇從大安、信義、中山、中正、松山等巿中心,往北市外圍如內湖、士林、北投、文山等區 移動,而北縣的中和、新店詢問度也向上攀升,這些人為了追求更好的品質,寧願花多一點的交通時間,用相同的房價,住更大一點的房子。

省錢居住空間大又有景觀

依 永慶房仲集團「民眾遷移意願」調查結果顯示,原居住北市巿中心的民眾(含租屋),有55.5%購屋時會選擇在北市中心的外圍置產,考慮北縣的則有 32.5%;原本住在北市中心外圍的,也有48%會往北縣購屋。至於原本就居住在北縣的民眾,則有66.7%購屋時還是選擇北縣。

信義房屋企研室經理蘇啟榮表示,北巿中心居民遷往巿郊,多偏好北巿外圍區域的內湖、文山、南港,以及北縣的中和、永和、板橋、新莊等地,而今年第二季、第三季上述地點較去年同期的成交表現,與其他區域比較,也呈現相對穩定,甚至領先態勢。

另從永慶房仲集團的調查也可得知,這一群「輕移民」,家庭人數多為3、4人,大多是有小孩的中產階級,調查發現,由市中心遷往市中心外圍最主要考量為「房價」,佔了30%,第二個則是「居住空間大小」,佔了26%,「希望有景觀」名列第三,佔20%。

  信義房屋不動產企研室經理蘇啟榮則建議,夫妻若是想到鄰近的台北縣置產,除考量價格是否為自己所能負擔外,也要考慮當地的生活機能,以及未來孩子上下課的方便性;若覺得新板橋地區房價稍貴,可沿捷運後端走,像是土城地區,會是不錯的選擇。

  蘇啟榮也指出,隨著交通運輸日漸發達,許多捷運沿線的房價也隨之高漲,但若民眾想在台北縣購屋,最好不要以公共建設帶來的「增值性」做為主要考量,因為這是不容易預期的因素;而應挑選屋齡不要太舊,房屋狀態佳、易轉手,具「未來性」的物件,反而對購屋者比較有保障。

2009年10月5日 星期一

長期使用電腦講求姿勢正確,以免造成身體傷害

一般辦公室內勤人員所作的脊椎檢查發現若長時間使用電腦姿勢不正確,就可能會造成脊椎側彎,而使用電腦的時間越長,造成脊椎側彎的機率也就越大。

一般人認為長時間打電腦造成脖子痠痛、手臂痠痛等現象是因為肌肉痠痛所引起,但事實上卻是因姿勢不良導致脊椎病變有關。長時間打電腦的工作者,其脊椎病變集中在上段胸椎及肩胛骨,其次則以骨盆及下腰椎為主。當這些脊椎發生病變時,就容易產生手無力、肩膀僵硬、手臂內側痠痛、胸悶、脖子痛、肋間神經痛、腰痛不能久站久坐、膝痛、容易腳麻等現象。而可能造成脊椎側彎的原因包括:長時間打電腦使肌肉僵硬,加上打電腦時姿勢不當,如斜著身體打電腦、打電腦時兩手懸空等、翹腳打電腦等,久而久之脊椎受到牽引而導致脫位側彎發生。而當脊椎發生側彎後,在短時間內身體並不會感到明顯不適,但若不加以治療,則上述病痛就會一一發生,而許多看似平凡的身體問題,如頸背僵硬、關節痠痛、容易疲勞、頭暈、胸悶,其實都是因為姿勢不當所導致的。

除了坐姿不良導致脊椎病變,造成身體不適以外,許多使用電腦的不正確姿勢也會造成身體不適。長久重覆的動作,如抓握滑鼠或敲擊鍵盤,也有可能傷及相關的筋骨肌肉。當使用滑鼠時,務必要注意不要使手指過度伸展。此外,滑鼠不要遠離鍵盤太遠,而按滑鼠不要太過用力。也不要過度讓腕部上下伸展,並保持手腕及前臂的平直。此外,也要避免手掌自腕部左右隨意的轉動,注意不要在手腕部加壓,或靠在電腦桌邊緣,以避免壓迫到肘神經,而造成肘神經的傷害。

2009年10月2日 星期五

颱風求救打1911

颱風動態小心防範,特別注意豪雨及強風。由於豪雨可能造成地下室淹水導致搶修費時,台電籲請各大樓及低窪地區民眾於風雨來襲前,在地下室入口處設置閘門並儲存沙包備用另備有緊急發電機之用戶請提前測試運轉,以保障生命財產安全。

由於每年颱風過境常造成部份地區電力設施受損及停電事故,民眾可以市話(中華電信)或手機(中華電信、台灣大哥大、遠傳、和信及威寶)撥打「1911」停電搶修專線或「0203-01911」語音查詢專線(所有電信系統),瞭解颱風期間之搶修復電情形及通報故障停電,亦可依據最近一期電費收據或饋線變更通知單上「區處別代號」及「饋線代號」,進入台電公司網站首頁http://www.taipower.com.tw「停/限電快報 」查詢預估復電時間。

台電表示,颱風過境時,配電線路偶有損壞,民眾外出請避開斷落或垂下的電線,並立即撥打「1911」電話通知台電公司前往處理,不可貿然靠近或碰觸,以防感電,如遇民眾不慎感電,應先用絕緣棒或乾木棒撥開,再聯絡台電公司派員搶修。房屋漏水嚴重時,為防止漏電,請關閉電源總開關;其他如廣播媒體、醫院、養殖業及不能停電的用戶,請事先測試緊急電源正常起動運轉。

建立自信、勇於溝通,帶領百年老店創新

由於父親猝逝,銘珍食品廠有限公司總經理林文炳年僅24歲時,就被迫扛下接班重擔。面對動輒幾十年資歷的老師傅,個性不善表達,沒有歷練又缺乏自信的林文炳,連差遣員工都不敢,只能每天悶頭跑業務,卻又被客戶指著鼻子當面大罵。瀕臨崩潰的林文炳,從卡內基克服憂慮的「魔術方程式」中走出陰影,重新建立自信、學習溝通,成功地傳承技藝、勇於創新,重振業績。

採訪‧撰文/林奐呈
不善溝通,接班重擔備感壓力

我家族經營的食品廠,創立於1892年,是台灣歷史最久的豆沙餡製造廠。10年前,我剛退伍就回家裡幫忙,當時所有事業都是由父親打理。不料,才沒過多久,尚值壯年的父親竟突然病逝,公司頓時群龍無首,母親也因此罹患憂鬱症。

不得已之下,年僅24歲的我,接下了這家百年老店的總經理職務。我沒有絲毫喜悅,反而備感驚慌。公司裡的員工、老師傅都跟了我父親幾十年,許多人的工作資歷甚至比我年紀還大。表面上看來,他們似乎還算服從我的領導,但是我很清楚,其實他們都在背後質疑我的能力。完全沒有社會歷練的我,別說是授權了,就連差遣或命令底下的員工都不敢。

再加上我天生表達能力不好,不善於交談,有意見也不敢說,只懂得悶著頭做事,於是便把所有業務工作都攬在自己身上。每天起床第一件事,就是到處去拜訪客戶,拚命地想維繫住父親多年來建立起的人脈。

不過,我的辛苦卻沒得到其他人的肯定。有次在一場飯局上,合作多年的客戶藉著酒意,直接指著我的鼻子罵說:「你永遠比不上你父親!」聽到這句話,我徹底地崩潰了,覺得自己所有的努力全是一場空。

接受不可改變的事實,找回自信

雖然卡內基的訓練方式一度讓我想逃避,不過想到我面臨這些問題,就覺得必須徹底改變自己,因此還是堅持到底,將課程上完;事後證明,自己的堅持是值得的。

戴爾‧卡內基(Dale Carnegie)在《如何停止憂慮,開創人生》書中指出,「你必須接受不可改變的事實。」(第11條原則)這句話,讓我恍然大悟:原來當時的我,根本走不出強人父親的陰影,更無法接受他驟然辭世、把家業留給我的事實。面臨低潮時,我非但不懂得正面思考,還會過度鑽牛角尖、拚命往壞處想。

另外,卡內基也有一套克服憂慮的「魔術方程式」非常有效,其內容分成3步驟,分別是:問自己最壞的情況是什麼?接受最壞的狀況,並且設法改善狀況。

循著這些步驟,我才發現,「事情其實沒我想得那麼糟糕!」藉由卡內基的訓練,我知道自己還有許多優點和潛力沒有發揮。建立自信後,我定下心來思考眼前的問題,設法從中找出解決之道。於是,我開始學習與員工溝通,還將卡內基原則應用在激發員工創意及主動解決問題上。

讓員工自己找問題、解決問題

公司裡有幾位現場作業人員,本來讓我很頭痛。他們遇到問題時,不是欲蓋彌彰(怕被主管罵),就是視而不見(反正不關他們的事),等到客戶抱怨產品品質不好,才又趕忙辯稱:「其實我早就知道這個問題了。」甚至,乾脆將所有責任推卸給其他部門的同仁。

有次在召開「如何降低客訴」的會議上,我的特助(也上過戴爾‧卡內基班)提出了「自主檢查白板制度」,我們訂做了兩個大白板,放在公司最明顯的地方,每個人都可以針對自己在工作崗位上看到的問題寫出來,並藉此改善產品品質。

這個制度的靈感來源,正是受到《如何停止憂慮,開創人生》的啟發:「讓員工可以自己找出問題,自己做系統性的分析思考,自己解決問題,並且對產品的品質更有責任感。」

然而,這套制度一開始執行時,成效不彰,沒什麼人願意把看到的問題寫在白板上。於是,我們又結合獎勵措施,各部門只要發現並解決1個問題,公司就發300元獎金。結果才推行第一個月,某部門就因為找出了18個問題,而得到5400元的獎勵。

見賢思齊之下,其他部門也從善如流,因而漸漸在公司內形成了一股「沒事就在找問題」的風氣。而在現場作業人員和品管人員的同心協力之下,我們終於解決了工廠內許多足以造成重大品質缺失的問題。

老師傅感受尊重與成就,願傳承技藝

「自主檢查白板制度」非常成功,改善了長久以來的品質問題。累積成功經驗後,我的自信又進一步增強,在管理上也開始更得心應手。家族事業要能永續經營,關鍵就在於技藝的傳承;而在糕餅業,最仰賴的就是老師傅的經驗跟手感。

不過,有些老師傅為了不讓自己的技術外傳,難免會留一手。為此,我召集品管、研發人員組成「核心技術小組」,在公司內部創辦「銘珍大學」,稱老師傅們為「教授」。「核心技術小組」的每個人輪流進工廠向師傅學習,並且將學習得來的經驗,撰寫成完整的SOP(standard operation procedure,標準作業程序)。

這麼做的結果,不但老師傅覺得受到尊重、有成就感,公司也得以將累積在老師傅身上的珍貴技藝,傳承給資歷較淺的工作者,達到培育人才的目的。

2007年3月,銘珍食品成為全國第一家獲得ISO 22000與HACCP(Hazard Analysis and Critical Control Points,危害分析關鍵控制點)雙認證的豆沙餡工廠。在同業削價競爭的環境中,我們以客製化的服務,提高產品附加價值,平均成交價格約為同業的2.5倍,客製化的策略使我們業績比以往成長20%。

然而,自信並不會因為你看了書、聽了演講就隨之增強。想培養自信,你一定要克服恐懼,趕走軟弱、悲觀的念頭,讓勇敢面對問題的毅力與決心,在心中慢慢萌芽、茁壯。

3種立場+5個線索,檢視你是什麼風格的主管

經理人為什麼會管理不當?軟體專案管理顧問傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)在分析個中原因後發現,問題多半出在經理人無法以關照全局(congruent)、言行一致的方式與他人互動所致。對此,他提出以下幾項建議: 

3種立場,了解自己、別人與情境 

《溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為》(Quality Software Management)一書指出,關照全局的經理人,會有意無意地考量到3種立場,包括自己、別人(或稱為「移情作用」)與情境。 

1.自己:經理人必須考慮到自己的需求和能力。例如,每場會議都想參加的經理人,可能會把自己弄得焦頭爛額、無法做好管理工作,甚至無法在專業上有實質貢獻。 

2.別人:經理人必須考慮到別人的需求和能力。例如,程式設計師雖有能力寫出清楚易懂的程式碼,但卻拒絕這樣做,造成後續測試與維護工作龐大的負擔;這時候,經理人就必須進一步了解背後的原因。 

3.情境:經理人必須考慮所處情境的現實面。例如,如果堅持沿用過時的管理流程設計,團隊成員不論如何努力工作,專案都注定會失敗。 

5大線索,辨識不當管理情境 

在一般狀況下,上述管理作為都是習以為常的事。然而,一旦是處在壓力狀態下,經理人很容易會情緒失控,讓上述3種立場失去平衡,出現「言行不一」的舉動。溫伯格與他的老師維琴尼亞‧薩提爾(Virginia Satir)提出了5種常見「不一致」(言行不一)的人際因應方式,做為經理人辨識不當管理情境的線索。 

1.指責型(blaming) 
慣用語:「至少我獲得力量,可以猛烈抨擊大家。」 

例如,當程式設計師開會遲到時,指責型專案經理說:「你老是遲到,你從來沒有替別人著想。」 

指責者會藉由責罵他人來強化自己,在指責別人時,指責者其實是在說:「我是老大,你什麼也不是。」不過,聰明的觀察者(具有關照全局能力的經理人)會將指責的重點,當成一項明確的評量,藉此得知指責者的能力有多麼不足。 

2.討好型(placating) 
慣用語:「至少我總是認同大家,並設法讓大家開心。」 

例如,當程式設計師開會遲到時,討好型專案經理說:「我實在很抱歉,我們有那麼多會要開。我會想辦法讓我們以後不用開那麼多會。」 

指責者能夠經常愚弄別人的原因之一就是,受害者當中有許多人是「慣性討好者」:他們通常自尊低落,不太考慮自己的立場,言行舉止就像是在說:「我什麼也不是,你才是老大。」 

在功能失常的組織裡,主管指責部屬、部屬討好主管,是相當常見的模式。指責會對討好型員工造成的傷害包括:討好型員工可能會同意主管所說的任何事(不論事情有多麼不合理);或是憎恨主管,並且有意無意地不認真兌現承諾。 

3.超理智型(superreasonable) 
慣用語:「至少我很聰明。」 

例如,當程式設計師開會遲到時,超理智型的專案經理說:「《Peopleware:腦力密集產業的人才管理之道》那本書裡提到,開會遲到率高達30%時,效率就會降低。」 

超理智行為通常較難察覺,也難以做為判斷組織是否健全的評量標準,因為超理智者往往會設法以理性當作擋箭牌,藉以隱藏自卑。在上例中,《Peopleware》的作者根本沒這樣說,但是超理智者卻喜好依據主題,引述權威人士所言。 

超理智型的態度是一個很好的掩飾,尤其是當溝通對象受到正確性、適當性、權威性和深奧思想威脅時。然而,有時候超理智者只是碰巧說對了,畢竟就算是聖賢也會出錯。 

4.關愛或憎恨型(loving or hating)(粗體) 
關愛型慣用語:「至少我支持我所愛的人。」 

例如,當自己偏好的程式設計師開會遲到時,關愛型的專案經理說:「Amy,我很高興妳可以來開會。我們真的需要聽聽妳的意見。」 

其他與會者都知道,如果他們遲到了,經理可不會這麼好聲好氣。乍聽之下,關愛者似乎帶有討好意味,不過關愛與討好的主要差異在於,關愛者針對的是同一個人,而不是針對不同的人。 

憎恨型慣用語:「至少我反對壞人。」 

例如,當自己很討厭的程式設計師開會遲到時,憎恨型的專案經理說:「Amy,我很高興妳終於來開會了。妳很不巧地錯過發言機會囉!」 

其實會議尚未開始,Amy也只不過遲到1分鐘。更不合理的是,當遲到10分鐘的喬治走進來時,專案經理卻只是微笑,什麼也沒說。憎恨與指責不同,憎恨者不會怪罪大家,而是針對同一個人,指責型會把壞事怪罪到大家身上(卻不責怪自己)。 

情人眼裡出西施,戀人在相愛時,眼裡只有彼此;有趣的是,爭得你死我活的敵人,眼裡也只有對方,欲除之而後快。不論是關愛型或憎恨型的經理人,他們想表達的是:「這根本不算什麼,你跟我才是老大。」 

從某些方面來看,愛慕的對象做什麼事都對,憎恨的對象做什麼事都不對。由於他們眼裡只有對方存在,所以當關係發生變化時,原本愛慕的對象,很可能就會轉變為憎恨的對象。在職場上,「由愛生恨」比「化敵為友」更為常見,只是憎恨型與指責型,對於專案的品質都沒有太多貢獻。 

5.打岔型(irrelevant) 
慣用語:「至少我受到矚目。」 

例如,當程式設計師開會遲到時,打岔型的專案經理說:「你們有看昨晚巨人隊的比賽嗎?我跟同事打賭贏了,正要找人一起慶祝呢!」 

打岔行為是一種妨礙事情完成的負面力量,因此當組織成員對於達成目標不抱任何希望,或是感到無能為力時(例如,專案即將被取消),打岔行為的次數便會增加,傳遞出「什麼事都不重要」的氣氛。而隨著更多打岔行為的出現,專案的進展只會更糟,最後導致整個專案徹底失敗。 

(取材自《溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)》,經濟新潮社出版。)